张天一，1990年生人。北京常德企业商会理事、来自常德武陵，毕业于北京大学法学院。90后大学生创业代表人物，伏牛堂创始人，北大1898咖啡联合创始人，十一届北京市青联委员。
张天一于2014年7月份从北大毕业后创立了伏牛堂。伏牛堂主营湖南常德牛肉米粉，公司获得了一批顶级投资机构如险峰华为、真格基金、IDG等的投资。同时，公司也进驻了北京大学创业训练营，并作为北京大学创业学生代表入选“中关村创业新生代”。近日，张天一就“疫情期间，餐饮行业如何应对断崖式下跌？企业如何在危机中倒逼发展潜能，现代传统企业如何科技化和数字化，在线布局都遇到了什么样的挑战？”等问题，接受《北大商业评论》专访，以下为专访节选：谢艳：根据国家统计局数据，疫情期间餐饮行业遭遇收入断崖式下跌。随着疫情逐步得到控制，目前行业在全国范围内逐步整体回暖。您认为处在市场急速变化中，行业未来会呈现什么趋势性的改变？张天一：从目前情况来看，我们主要的业务在北京，而北京整体上管控较严，加上消费者信心不足，尤其是包括老人孩子在内的家庭聚餐频率仍没有恢复到疫情之前。国家虽然出台了一些相应的扶持政策，比如国有资产经营性用房减免租金等，但政策落地产生效果需要一个缓慢的过程。另外，疫情造成食材的大宗采购成本迅猛上涨，以牛肉为例，中国的牛肉消费以南美、澳洲等国家进口为主，但很多这些国家的屠宰场已经关停，导致成本大幅上涨。所以整体上来看，这次疫情对餐饮行业和线下实体行业打击非常大。这是疫情之下的行业背景，再来介绍下我们受疫情影响的应对措施。目前我们全国大概有60家左右直营门店。今年1月份，考虑到员工的安全，线下门店基本关停，因此从1月下旬到2月营业收入为零。
遇到疫情，我们第一步开始采取一些“应激”式的反应。首先要保证员工和顾客的健康安全，疫情期间所有门店都是两小时一消毒、一刻一清洁。其次作为一个连锁餐饮企业，我们在较强的IT技术能力之上，开发了一些系统，还开始推广无接触的服务。第二步，对未来做了一个基本的判断，即疫情的影响可能会持续一个季度或者更长，消费者到店用餐的需求低迷的现状很难扭转或改变。但人们吃饭这个需求不会消失，只不过消费者的外出就餐需求会变成在家就餐的需求，也就是消费场景发生变化。因此公司决策在疫情阶段把业务重心由线下挪到线上。核心有两部分，一是做电商，疫情之前我们就有电商的rtc的半成品，这种食品销售是基于电商平台的，刚好2月中旬物流快递陆续恢复，所以我们决定要做电商。二是跟卖菜相关的渠道如盒马、每日优鲜等这类渠道加紧合作，拓展更多渠道的同时保证库存充足。 我们电商业务高峰期增长达到了8~10倍，原有的电商团队的运营和客服忙不过来，所以我们对部分线下服务员紧急培训，让他们转变成为电商客服。
针对线下员工的安置，我们还成立了第二个小组，叫“火神山”小组，表达能力好、长相比较出众的员工被选入这个小组。2月中旬，我们公司开发了电商分销系统，让这部分员工转型做直播，基于直播去分销我们的商品，员工在直播中可以获得销售的返点和提成。除了自己做直播之外，我们也会和李佳琪、薇娅、罗永浩等明星主播合作。直播电商迅速成为我们新业务的增长点。第三个小组叫“雷神山”小组，由于2月份电商前端的销售量在上涨，造成后端供应链压力很大，当时物流还没恢复通畅，供应链周转也很不顺畅，“雷神山”小组任务就是解决这些问题，比如一对一地去工厂所在地，把工人从村里面接出来帮助工厂复工，还有穷尽一切办法协调物流生产。在这个小组的努力下，2月20号左右后端供应链就基本恢复了供应，能够为所有的自营电商周转仓和各个渠道的仓库配货。第四个小组叫“方舱”小组。霸蛮虽然是一个连锁餐饮企业，但是我们IT能力和线上运营能力优于传统餐饮企业，这个方舱小组的作用是去主动去联系传统餐饮企业，帮他们做电商代运营、外卖代运营或者直播代运营，而且不向他们收取固定费用，只抽取合理的佣金。为他们创造收入的同时也补充了我们自己的现金流。这次疫情给我们的思考，就是数字化和在线化一定是未来实体消费类行业的必答题。所以，我们判断疫情之后这种数字化的无界餐饮连锁品牌会成为主题，所有的线下餐饮企业都要回答怎么进行线上化生存的问题。所谓线上化生存，就是到店和到家的结合、线上和线下的结合、餐饮和零售的结合，这是行业未来的“标配”。我们认为，餐饮行业的线上化生存主要由四个部分构成：第一部分是外送。过去餐饮行业整体收入以门店的堂食为主，虽然疫情来之前行业已经开始了巨变，外送市场一年达到了3千亿，但整个餐饮行业有5万亿市场，也就是说外卖市场渗透率远远还不够，很多传统餐饮企业的思路还没有转变。而我们在堂食恢复了60%的情况下，靠外送业务拉动整体恢复到了近90%。第二部分是半成品菜在电商的销售，这是核心趋势。同期对比欧洲、日本和美国，他们半成品和RTC食品的市场份额远远高于中国。在疫情的催化下，国内的零售半成品通过电商平台去销售，借助餐饮品牌影响力和门店的会员积累，这块业务也会成为线下实体品牌有力的业务补充。这实际上就是餐饮零售化，它是一个大趋势。第三部分是前端CRM(客户关系管理)的数字化。疫情期间很多主流餐饮企业都采用小程序无接触点餐，这样做好处就是餐饮企业可以了解用户，知道消费者是谁才能进行精准营销。传统连锁餐饮企业和新消费公司最大的区别点在于有没有用户资产。比如喜茶160亿的估值、海底捞200亿的估值，背后的原因就是海底捞有近一亿的会员、喜茶有千万级的会员，构成了他们企业的数字资产。用户数据资产未来将成为线下连锁品牌最核心的、差异化的竞争壁垒。在用户数据资产之上，我们才能建立起自己的经营分析体系，经营和运营的整体效率才能提高。第四部分是后端的数字化，指的是餐饮的信息流对整体效率的提升。包括企业上系统，比如霸蛮做的自动订货、自动排班、远程巡店，还有选址的分析系统等等，用数字化去指导企业经营，能够大大提高效率，完成现金流、货品流和人员流的信息化。这样就把经营餐厅变成一个动态和技术的过程。疫情期间，如果餐厅的信息化水平比较低，原来的效率就不够高，再加上疫情影响库存调整好人员排班，就导致成本攀升，生存艰难。
从这个角度看，疫情恰恰是教育的机会，让门店作为数据入口成为企业和消费者的共同认识。餐饮是所有消费者行为中最为高频的一个流量入口，当线下门店品牌有了成为DTC品牌的想法，有了用户数字资产思维的时候，线下餐饮门店的价值能得到最大程度的放大。所以，疫情实际上也促进了行业的大洗牌，短期看是阵痛，长期看是加速中国餐饮行业向产业转变的过程。谢艳：的确，通过这次疫情，原来粗放型的餐饮会向精细化、品牌化去转变，之前科技基因不强的企业也要被迫调整供应链和数字资产管理，这会是未来的趋势。在疫情的“天鹅湖”之中，除了传统餐饮企业，创业企业也同样受到了影响。那么能否请您谈一谈作为餐饮行业中的创业公司，对于发展创业投资、增加创业担保贷款、深化新一轮全面创新改革试验等政策趋势变化的感受。张天一：作为一个创业公司，过去5年我们创业比较顺利，这次疫情带来的挑战是前所未有的。我们诞生于2014年的双创时代，经历了中国新经济成长最快速的5年，看到的都是高歌猛进的创业故事，无比重视效率和快速增长，所以一切行为都围绕着如何快速把企业做大做强。但在疫情不确定性的时候，安全是一个比效率更重要的命题。第一点，在供应链上，我们原来强调集中采购，通过单一供应商的大采购量把成本压低，但疫情来了之后，分散采购更靠谱，因为集中采购会导致整个供应链条断裂。第二点，在企业资金使用上，我们原来现金流很好，所以账面上不会存太多钱，考虑的是怎么把资金使用率和周转率提到更高，而不会把大量的闲置资金放在账面上。但面临疫情的时候，大家都发现账面的“闲置”资金太重要了。所以疫情过后，我们一定会修复自己的现金流量表，要存一笔资金去应对不时之需，哪怕牺牲一部分效率，提高面对风浪时的安全系数。第三点，业务结构的多元化、收入场景的多元化能够增强抵御风险能力。原来有很多餐饮企业非常排斥做外卖业务，大家认为聚焦做好一件事情效率会更高。没有遇到冲击的时候，单一收入结构的公司效率是高的，但疫情来临抗冲击能力的弱势就会暴露。
此外，作为创业公司要有底线思维，也就是说在疫情之后，我认为创业公司在经营思路上要“盲目悲观”，而不是盲目乐观。因为疫情刚爆发时其实行业是很乐观的，大家觉得疫情很快就能够被控制，随后就会报复性消费。很多企业都在等待所谓的报复性反弹和报复性消费。但实际上我们现在发现，这个是“钝刀子割肉”，线下的商业消费实际上处于非常缓慢的增长恢复状态。一些企业由于过于乐观而丧失了做调整的空间。所以在疫情来的时候，我做了3个预算，一个是极限种悲观状态的预算，一个是中等状态的预算，一个是极度乐观的预算。我们所有的资金计划、业务计划、降准计划都按最悲观的预算去做，也就是这个情况下思考怎么活下去，不要对未来抱有不切实际的幻想。这就是我所说的底线思维。谢艳：从双创第一次被提出已经过去了6年。今年，双创这两个字又重新回到了政府的工作报告中。正如您说的，很多人可能在不具备安全底线这一创业条件下进入到了创业的浪潮中，未来可能会再一次面对创业创新的命题，还会面对就业等社会责任问题。能否请您在餐饮行业和创新创业的角度上谈一谈未来的规划和布局。张天一：疫情爆发初期，裁员的新闻报道加上当时企业没有任何营业收入，让员工非常惶恐，开始在朋友圈发布负面消息。为此，我们采取了三个措施。第一，我们内部从2月开始，每天晚上都会召开“围炉夜话”，由一个高管出来对全员的员工进行沟通，公司的任何决策都会面对全员在线上给大家解释清楚。从一开始就向员工明确不会裁员，给员工吃下定心丸，因此在后续的转型中，员工都比较积极，他们觉得自己能做一些事情的同时还能够帮到公司。
第二，要让一线员工到主要的管理层，便于在经营决策和考虑上达成共识，通过沟通防止上中下层各想各的导致人心涣散。第三，作为管理层或者创始人，要去寻找更多机会，找到机会之后要让全员参与进来，让他们产生责任感。
从2月开始，我们还连续开展了“降本运动”，所有的部门负责人以周为单位提出一个降本的想法，结果真的降了不少成本。此外，我们还在一线员工中开展了“金点子运动”，就是每个一线员工以周为单位，可以直接给CEO邮箱写一条关于改善的意见和建议。这个邮件我每天都会查看和回复。所以在企业责任方面，对于员工应该秉承不抛弃不放弃的态度，因为人力不是成本，而是一个公司最宝贵的资源。同时，还要去倡导和坚定贯彻全员经营的理念，让大家一块去找解决问题的方法和办法，让每个员工积极承担责任感。而让全员去找办法的前提条件，就是要让企业内部的上下沟通绝对透明，任何一个一线员工可以找到CEO，CEO也随时会面对任何一线员工直接进行沟通和解释。谢艳：您之前提到，霸蛮科技疫情之前正处在快速扩张期，在经历了疫情期间业务和员工的转型后，未来是否会调整线下门店的比重？在疫情给企业现金流带来很大挑战的情况下，下一步发展中资本路径如何布局？张天一：我们今年会加快线下门店的扩张，因为疫情恰恰对线下商业进行了一次大洗牌，而且现在已经有大量的优质的物业处于空缺状态。所以下半年我们会比原定的开店计划速度更快。从长线上来看，实体商业是会恢复正常的。所以这可能是我们扩张的一个好机会。融资来自于两个部分。一部分是股权融资，股权融资已经进行到B轮，新一轮的融资正在开展。而一部分是债权融资，得益于今年国家给了中小微企业很好的政策，我们这样的轻资产公司才能够获得银行的低息授信，所以债权融资也是我们今年的重点。谢艳：您认为创新的核心要素是什么，它会给社会带来什么样的价值？张天一：首先我认为说整个经济的发展是创新去驱动的。不管是创业者还是企业家，最重要的责任就是去驱动创新。我认为，最核心的创新有两类，第一类是技术创新，通过技术提高生产力和生产效率。作为现代消费服务业里餐饮行业这个特定的行业，当我们提到创新的时候，指的就是要率先去拥抱时代、拥抱新技术，把它们应用到本企业。第二类是通过更好地管理手段去降低交易费用和交易成本，从而提升社会的总财富，这实际上就是服务业或者商业流通业最重要的职能。所以对霸蛮而言，我们希望通过自己不断的去形成堂食+外送+电商零售+用户数据的四位一体的发展模式，线上线下的一体经营去做出一个好的消费品牌，在这个过程中提升本企业的经营效率，降低管理成本，降低交易成本，最终能够以更好的性价比给消费者提供好的产品体验，这是我们需要去追求的事情。
