德商·霍然开朗|对话张天一：创业哲学与人生定位的关系(深度长文)

1、我是怎么走上餐饮赛道的？

霍吉合：您是北大博士，也是超级网红，曾经对话过总理。一个常德人，一个北大的硕士当初创业做米粉，是怎么走这条路的？有一个什么样的初心？

张天一：我是2008年就来北京了，上大学。2014年读完研究生，毕业前我就一直想开个米粉店，常德人对于米粉是有感情的。不过，当时没有想到米粉会变成我的事业，原来在北京大钟寺那里有一个米粉店，也是一个常德人开的，做得比较好，我经常去。

我好奇心比较旺盛，每次去吃饭，就数翻台率。那是一个很破的店，我上学的时候就老去吃。我当时觉得这个事情有意思。在毕业前，我就开了第一家店，2014年4月份开。第一家店30多平方米，10来个座位。当时创的品牌叫伏牛堂，后来，我觉得霸蛮是一个湖南方言，我特别喜欢这个词，它是形容湖南人那种敢闯敢拼的精神。我就把霸满这个商标注册下来了，我们现在的品牌叫霸蛮，这个品牌延续到现在。

霍吉合：您在开启创业过程的时候还在读书，当时毕业后，有没有想到找其他工作？

张天一：当时我也找了一些其他工作，当时我是常德人，对米粉是有感情的，这是第一个。第二个，我在思考，能不能去创业？这是不是一个创业的方向？

我是文科生，文科生创业选什么方向，做消费方向的创业应该是可以的。

消费再往下看，衣食住行教育医疗养老旅游，把几个领域都看了一遍，我们算是书生创业，就像看书一样，要把目录先通读一遍，卖米粉我们还是要看一下行业的。

看完后发现，吃这个赛道是很有意思的，2014年，中国餐饮行业应该一年是4万亿的产值，现在是5万亿（2021年）行业的规模。4万亿里70%的行业规模被10个品类吃掉，剩下的百分之二、三十全是长尾品。这10个品类大概占了差不多2万多亿。粉蛋面粥饺子火锅包子肉夹馍，就10个，看完了之后，再看粉，粉一年是2300亿品类规模，中国是23万家的夫妻老婆店。品牌化率不到1%，都是夫妻老婆店。

中国是南粉北面，不光是湖南吃米粉，中国所有种水稻的地方都吃米粉，每个地方米粉叫法不太一样，反正只要种大米就一定吃这种东西，可能叫米线，可能叫螺蛳粉，可能叫别的什么名字，但是它是一个类。

当时我看完之后，就觉得这里面应该是有机会的，或者说去做一个品牌，我们当时就做了一个店。

霍吉合：因为你是学法律的，开米粉店这件事，当时是否有一些争议？北大精英去开米粉店，家里人是不是也不同意？

张天一：有一些争议。我导师看的挺开的，我有两个事情非常感谢他，一个是2012年的时候，当时他给我们布置一篇论文，让我们去研究一个新的金融工具，叫比特币。那个时候为了写比特币的论文，就买了5个比特币，一直放到现在，涨了好多。第二个事情是，我创业之前问过他，因为我是学金融法，就业方向可能去政府机关，投行的多。我的选择比较非主流。

我就跟吴老师讲这件事情，当时他给我讲了一个故事，他就是说在60年代的时候，有一个劳模叫时传祥，后来被刘少奇接见，他们两人握手，时传祥的手是黑黢黢的，刘少奇的手是白白嫩嫩的，但是刘少奇跟时传祥说，你我本无不同，只是分工有别，都是为人民服务。吴老师把这个故事讲给我，表达的意思就是说，干什么都行，都可以更好，我觉得很受激励。当时我导师吴先生是比较支持的，还给了我力量。

父母亲是完全不理解。几乎父子决裂。我父亲是做公务员的，在常德。他认为我应该做公务员，他一直以为我在部委，我都已经卖粉了好几个月，他都以为我在部委，当时没跟他讲实情，也不能讲，讲了要出问题的。在他的理解里面，米粉店就是家里楼下6块钱、8块钱一碗粉，就是这么一个事情。后来他是在《常德晚报》的头条新闻上知道我的事情，他在报纸上看到的；特别有意思，他还坐在办公室，机关都订《常德晚报》，那天头版新闻就是《老家米粉，北大硕士京城这样卖》，我爸当时一看还特别兴奋，说北大怎么了，先卖猪肉又卖米粉，然后开始读，读完之后发现这个人还跟他小孩是一个专业的，学法律的，后来一发现说这个小孩还跟他的小孩同名，发现不对，这个人就是他的小孩，后来给我疯狂打电话，所以，家里人不支持，完全不支持。

霍吉合：在基础设施建设阶段，你最初资金筹措和团队建设情况是怎样的？这个过程是如何一步步实现的？ 

张天一：我们几个合伙人都是同学，当时没办法，创业就是两条腿走路，愿意跟你干的人，基本上就是合伙人。他们都不是湖南人，首先要让他们对常德米粉有感情，有了感情之后来做合伙人，我们最早开的一家店只花了10万块钱，也不难，一个人凑两三万块钱还是凑的出来的，这样去启动。

第一家店，我们至少自己做服务员做了一年。那个时候，我每天去十里河采购，北京的锦绣大地、十里河，包括那些酒店，我都很熟悉，就是因为我是这么过来的。当时一个是没钱，因为10万块钱开店我也不能再雇人了。第二个是我当时觉得说餐饮还是从一线开始去做，到现在我觉得很好，就是因为是这么做起来的，所以我对一线的运营管理细节还是比较了解的，我觉得还是挺重要的。

霍吉合：这里涉及到一个大问题，名校出来的人的择业观，或者他的自我身份定位，你在这一年中做服务员，有没有有些时刻产生心理落差？

张天一：我们挺有意思的，我第一个店在京广桥边上，在环球金融中心，很好的位置，但那个店的位置很差，是地下一层的一个死角，所以很便宜。我们楼上是京都律师事务所，我同学很多人在京都。天天去吃米粉，还把合伙人给拽下来吃米粉。我经常上班的时候碰着他们，我要拎着20斤牛肉走进那个写字楼，他们是拎着公文包进写字楼。所以我们当时卖还是有不少争议的。但是我觉得没关系，我自己觉得：人你要做自己喜欢的事情，你想清楚了，不要太在意别人怎么去看。我当时觉得米粉一定能做成。从行业到产业都分析完了，找不到做不成的理由，只要认真去做，这是我当时的信念。

正常的人，是用过去看现在，比如说我创业的时候，餐饮行业，现在餐饮行业已经好了很多了，那时候没有几个上市公司；这两年有了海底捞。所以这个行业不能说，过去怎么样，现在怎么样去思考，应该是站在现在去思考未来会怎么样，中国未来餐饮行业会变成一个很好的领域。它很像当年的教育行业，行业规模很大，很分散，还没有足够多的品牌产生。

现在越来越多的餐饮企业的上市合规性问题解决了，大量新的消费人群出现，整个大的消费升级的趋势，供应链基础也变得越来越好。

2、我们重新定义了常德米粉

霍吉合：当时开第一家店的时候，还是堂食，一个正常的餐馆。你到什么时候发现，可以规模化了？

张天一：第二个店，那个时候，我想到要做中央的冷链配送，但是我们那时候没钱自己去建专业库房，我们就说服了一个比较大的中央厨房，让他赔了钱给我们去做这件事情。现在我们是回报他了，我们大概在第二个店的时候做标准化。当时我觉得管理上要标准化，我们集中的引进像麦当劳这些懂得如何去做标准化的人，因为我不懂餐饮行业，我的执念是一定要标准化。

第二家店的时候做统一的配送，门店基本上不要做太多的操作，不要有厨师。通过设备的标准化减少人的不标准。

我们在比较早的时候做霸蛮大学，每年招大量的大学应届毕业生，半年我们培养出一个店长，一年培养出一个区经理，从他入职开始每一天要接受什么样的培训，怎么去考核，培训标准化；第二个要复制空间，就是要一套标准化的模型，都是开米粉店，我们创业就喜欢算数，什么样的模型是评效最高的，是60个平方的评效高还是80个平方，还是120个平方？这一点点去测，选址模型把它做出来，复制人、复制空间、复制产品，复制产品就是供应链的标准化，供应链标准化就是说要用中央的集中配送，集中生产，门店不要做太多的复杂操作。

不要有厨师。四个复制，包括复制人、复制空间、复制产品，还有复制模式。顾客从进店开始，看到招牌开始到坐下来，用餐完毕，应该有30个触点，30个触点可以感觉到这个店的成分。当时我们去画体验图，来评估哪些触点，我们可以做到100分，哪些触点只能做到80分，我们要有一个基本的认知，画成图，现在知道叫MOT图，当时是不知道的。

第二家店的时候，我们当时琢磨就得有这个玩意。我们做消费者调研的时候特别有意思，在北京做一个常德米粉，问常德人，你觉得应该怎么做？所有常德人说应该要适应本地的口味，这是调研问卷给我们的反馈。

我当时直觉上觉得这个答案是错误的，我就觉得就像追女孩一样，你追这个女孩，你问这个女孩说我哪里不好，然后你按照她说的去改，你改了她就喜欢你吗？你越改她越不喜欢你。女孩喜欢的是你的特点，她不会因为你缺点的改良去喜欢你。

当时我们最早的营销口号叫我们厌倦了改良，我们坚持正宗。我们厌倦了改良的味道，事实上，我们比常德当地的米粉做得还要辣，我们把辣这个事情做得非常极端，做的很辣，常德的粉我觉得都没有那么辣。

但是你想是这样的，就是一个进店的任，还不是常德的人，我们服务的什么地方的人都有，他进店是有期待的。他没吃过常德米粉，他有个认识就是湖南常德米粉应该是辣的，这个时候他吃了之后真的很辣，我觉得很正宗，这是外地人的理解。

其实，常德米粉不一定是越辣越正宗，但这就是消费者的期待。当时看大众点评，都在说这个产品太辣了，我根本吃不了，但是我觉得这就是我吃过最正宗的湖南米粉，他根本不知道什么叫正宗的湖南米粉。消费者是要满足期待的。

所以最早的时候我们觉得应该把产品的特性放大，同时要把辣做的更强，而不是去改良。

我们只有两个产品，都是辣的，当初限于我们的操作水平能力，我们能做好两个产品就不错了。我们当时没有改良，因为我们觉得改良了，本来湖南人是会吃的，常德人是会吃的，改良了可能他们觉得不正宗就走了。

我当时觉得一定要抓住湖南人，然后是常德人。因为任何消费品，都是有自己的原点人群的，我们这个产品的原点人群就是湖南人，直到今天为止，我们都是默认说湖南的身份证就是我们的会员卡。

我们不仅仅给湖南人打折，一个非湖南人带上湖南人也打折，这是传播效应，所以我们很多外地人特别喜欢带湖南朋友来消费，是打折的，就是行走的会员卡。

全中国有7000万湖南人，我们还是要服务好原点人群，一开始也不要什么都想要。早期能够把自己产品的特性坚持好，过早的做改良，试图满足所有人，就任何人都满足不了。

到底什么是常德米粉？关于常德米粉有很多世界未解之谜，我们了解到的是，除了在常德，到外面就做不了常德米粉，因为水不一样；把这个玩意儿搞成了一个玄学，然后去跟老师傅交流了，他也是经验层的。

我们去交流，觉得常德米粉又不是做芯片，它并没有什么，没有什么特别高精尖的技术。我当时反应是这个行业的标准化程度确实远远不够，老师傅搞了20年，他今天搞的和昨天搞的不一样，看心情，就常吃的好的粉店，确实早上搞的可能和下午搞的都不一样。

所以问题就出来了，第一，我们要把常德米粉的标准给定义出来。为什么除了常德别的地方不能做常德米粉，这里面一定有科学原理的，这原理是什么？其实不难搞清楚，过去没人研究这件事情。

比如做面条，面条劲道不劲道是因为面粉里面高精蛋白的含量，大米不一样，大米里面没有面筋，大米有两种，一个叫直链淀粉，一个叫支链淀粉。直链淀粉含量大于25%的大米，而且是藻稻米和鲜米，他才能做粉。

本质上是选购的米里面的直链淀粉有没有大于25%，农产品同样一片田里的，今年产的米和明年产的米与水阳光都有差异，淀粉含量都不一样，就靠经验这个事儿。

常德米粉到底多Q多弹？完全是它的物理属性，硬度，粘性，这都是仪器可以测的。到底多辣也是有可以测的，具体的这些投料是可以标准化的，有盐度，油度等等，早上吃的肯定油，因为上面浮的都是一层油，到吃到下午那个粉基本上上面那层油打完了，浇头里面，汤油的分离，每一份粉到底是多少克油多少克汤，在生产端中央厨房端做标准。

用准确的配比去去定义，用25%的大米做的，找到鲜米，做出来的粉是好粉，我们这样去定义。

第二，正宗的常德米粉的辣度是指数要大于399，我们还要定义每一个粉的里面的标准的涂料克重是怎么样的，这些东西做完，做出一个标准来。这个事情能做的足够大，一定是要做标准的。现在我看到政府开始做标准了，开始定义什么是湖南米粉，什么是常德米粉，这就是好的产业。

霍吉合：你们这个时候开始接触资本了吗？开始准备融资了吗？到你们第一轮融资阶段，产品和市场的发展状况是怎么样的？

张天一：我们第一个投资人就在泰康人寿，就在我们店边上，他下来吃了觉得好吃就投了，祥峰资本；后来有一次徐小平老师叫了一个外卖，然后就投了一笔钱。他在国贸，跟我们第一个店很近，所以天使就是稀里糊涂就融完了。

霍吉合：天使轮融完后，你们动作就加快了吗？店开的多了？

张天一：想开，后来发现，开店不是钱的问题，是打基础的问题，实际上我们开店不算快。6年，开了五六十家店我觉得不算快。

霍吉合：你觉得在发展过程中对最关键的因素是什么？

张天一：我觉得在北京做常德米粉，就像在沙漠里找水，我们后来想如果在深圳创这个品牌会舒服很多。俗话说叫湖南省深圳市，深圳是湖南的夏威夷，深圳总共1000万常住人口，200万湖南人，在北京要教育消费者什么是米粉？这太痛苦了。

我们当时在创业的时候，全北京点评上能找到的不会超过10个，现在查到超过1000个，那个时候市场对这个产品没有认知，很痛苦。北方人知道什么叫米线，米线因为有云南米线的教育。米粉，消费者对这个品类是没有认知的，湖南米粉在所有的粉里面并不属于特别知名的，更别提常德米粉了。

我们最大的挑战实际上是消费者对产品没有任何认知，现在我们系统里反映，湖南人只占3%，之所以湖南人不足以支撑开这么多店的，是97%的人根本不知道这个东西是什么。大众点评上面，消费者评价大量的吃完了，就说你们家的面条真好吃，这个很痛苦，今天依然是这样的，要很耐心的做市场教育和市场培育。

霍吉合：到现在情况下，你们的产品有所改良吗？还是坚持原来的那种？我知道你们产品已经多元化了。

张天一：主要的核心产品还是要坚持，另外一方面，以消费者的反馈为导向，我基本上不会在产品研发上发表任何意见。好吃是一个伪命题，本质上是服务顾客的最大公约数。现在很多餐饮企业，老板的口味对产品有极大的影响，我们尽量避免这件事情。

一个产品，第一会我们会首先做消费者调研，第一部分会拉湖南的产品库，湖南有哪些好的产品，但是还不够，要在一线城市去做。

第二部分，我们会买一些数据库，看流行的元素有哪一些，每年的口味和产品流行的是什么。最后我们把元素之间汇总做整合，看能不能做一些创新。比如说去年螺蛳粉很火，我们后来推出的是臭豆腐螺蛳粉，把两个元素一嫁接，产品的销售还不错。

对于产品创新，首先会通过调研和市场数据，提一些产品概念出来，首先做内部的，叫30人测试，都是盲测，一般我们会做ABC测试，这样跑出来之后，我们再去拿到单店去做消费者的数据反馈，完了之后，我们再把它推到全市场。一个产品到底上市还是不上市，卖还是不卖？我觉得还是要有客观的数据反馈为准，不要以产品部门觉得好不好，我觉得好不好，这些都不重要。要尊重市场。

霍吉合：我看你之前做很多自媒体营销，你和受众的互动或者受众反馈的渠道有哪些？怎么去吸收他们的意见。

张天一：第一，包括我在管理层，我们是要求定期去一线的，干服务员，我们所有的管理层要一个月干1-2天服务员。我觉得这是很重要的，就是有这种消费者感觉。第二个是说一线的内部员工都可以直接给我写邮件，我每天会看，所以我们内部叫CEO邮箱，就是所有的一线的问题，我们不保证每个都解决，但是一定会回复和进行处理。第三个比较重要的，现在基本上门店的数字化点餐率在98%以上，所有的点单我们能及时的去看消费者的反馈，包括所有产品的数据都能看到。

小程序扫码点完之后，立马让他去做餐后的评价，餐后的点评，我们会作为一个很重要的来源去看，这个是实时的。每天我们都去看，每天去改进。

3、我要不断突破自我 让事业发展没有天花板

霍吉合：现在这个行业的天花板或者你个人的天花板是什么？

张天一：行业没有天花板，现在海底捞已经3300亿港币了，加上颐海国际1100亿，供应链公司还没有上市，其实海底捞已经是一个准万亿餐饮企业了。去年上市的9毛9也有400多亿港币，自从2008年金融危机，经济环境不好，证监会让湘鄂情主板上市，希望解决带动就业问题，结果湘鄂情没有弄好，所以餐饮在主板的资本化路径其实中断了将近10年的时间，去年又开始放开了，芭比馒头，什么紫燕百味鸡，安徽的同庆楼后面应该还有几家，整个行业其实未来几年应该是高速发展的，特别现在在内循环大背景下拉动内需，拉动消费，消费整体升级这样的一个大的背景下，绝味好像现在500多亿。这个行业在加速发展，这是我的感觉。

霸蛮的瓶颈可能就是我了，一个事情的最大的瓶颈显然是人，带头人可能是最大的瓶颈。

我的成长速度跟企业成长速度能不能同步，这是一个时常会困扰我的问题。所以我觉得霸蛮的瓶颈应该是我，如果方向没有问题，毛主席说路线定了，干部是决定因素。干部里面肯定是带头的人是最重要的干部。

霍吉合：你平时喜欢看毛主席的著作吗？

张天一：湖南人嘛！湖南人还喜欢挂毛主席，你进我办公室不是挂了个毛主席。

霍吉合：我看到你们的品牌手册，还有刚刚接触到咱们同事，谈到新物种的概念，AI大数据加上你们整个产品的体系化，这方面未来有什么想法？

张天一：我觉得这两年行业的最大变化实际上是餐饮和零售的结合，会零售餐饮化和餐饮零售化。

餐饮的好处是什么？好处是距离消费者近，做一个体验空间，能够很好的建立品牌的信用感。问题也在于，我们很多时候会把餐饮定位为服务业，服务业的问题是什么？

这个世界上只要把它定位成服务业的，就没有特别大的公司，因为服务是天然有局限性的，不管是低端服务业，还是高端服务业。世界最大的四大会计事务所够大了，也没多大，作为一个公司很小，因为它依赖于人，依赖于合伙人。麦当劳1600亿美金，它本质上不是一个餐饮企业，不是服务业。

实际上是个零售公司，是全世界最大的玩具公司。它是全世界最大的卖速冻薯条的公司。第三它是全世界最大的卖炸鸡的公司，租赁一个空间，相当于自己建了零售渠道，简单的加工之后把产品交付给你，这是麦当劳生意的本质。

很好理解为什么今天中国目前为止最成功的品类是火锅，中国最好的餐饮企业是一个火锅品牌，它是一个天然的趋近于零售形态的，就是火锅店，它的本质是一个果多美，加了50口锅，只不过这些水果和蔬菜是在锅里给你煮熟了，然后让你吃，实际上还是个水果店模型或者菜市场模型。

最后拼的是供应链，牛羊肉损耗这些玩意儿。完全标准化，这是零售的好处。我觉得餐饮能够做大，第一，它能不能越来越标准化，没有标准化就没有规模效应。第二，标准化到一定程度，会发现基本上可以跟零售去划等号了。今天西贝非常坚定的说我们要做什么？贾国龙功夫菜，金源开的店完全是一种零售形态的产品。

其实就是餐饮店加零售食材，这种模型。你包括这种模型、餐饮、门店和零售品的这种融合，很早在美国就有了。星巴克，最早是卖咖啡豆的，还不是开咖啡馆的，霍尔德舒尔茨接手之后觉得咖啡豆的体验不够，才决定把它搞成一个咖啡店，搞成咖啡店之后，开店又很慢，但是这个品牌力很强，一直到上市可能也就开了不超过5个城市，但是已经成为1个全美国影响力的品牌了。

这个时候霍尔德舒尔茨说怎么办？店又开不了那么快，就又开始做咖啡豆的零售，卖袋装的咖啡。到了1998年的时候，在整个星巴克的业务结构里，一半来自于连锁店，一半来自于咖啡豆零售，前两年才把零售卖给雀巢。

这两种形态是非常好的互补，一个是非常标准化的业务，一个是没有标准化的业务，有不标准的门店的体验又非常好。

我总结未来的餐饮应该是一个故宫加上周边旅游纪念品的这种买卖，门店体验做得非常好，本身成为了一个景点，故宫的周边的文创产品可以做很大，因为那是标准的无限做，一年开发1000个产品，所以最终可能成为这样的一种模型和模式去做结合。

说回来，今天霸蛮我们去做线下的体验店，我们也有一块业务是去做半成品米粉，通过电商的方式去销售。今天我们铺设了已经不止1万个终端了，这样结合起来去做，会让我们的整个业务的标准化程度提升，特别是像去年疫情的时候，线下受影响比较大，我们电商本身有一定的电商能力，它起到一个对冲。实际上，这个店都是体验店，就是产品体验体系的作用，而不是标准的服务型餐馆就餐。