德商要论一|常德人：我们应该向华为以及任正非学习什么？

北京常德企业商会凝聚了诸多在京发展的常德精英企业家，他们锐意进取，不断突破自我，一定程度的实现了小目标，正在奔向大目标的路上。

商会是一个价值放大并分享的平台，在运营这个平台的过程中，我们倏忽发现，这些极具潜力的企业具有一个共同的特点，需要一些基本的学习参照，才能持续提升；伴随着对他们的服务以及观察，在其成长的路上，我们总结一些东西，以便促进这种成长的持续和加速。于是，从本周二开启《德商要论》专栏，每周推出一篇，对商会企业的建议，形成独特的内容模块，但愿有所助益。

我们应该向华为以及任正非学习什么？

华为以及任正非，在中国商业史上，具有刻度般的醒目标识；34年前的1987年，一个叫任正非的中年男人被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44岁。在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。

44岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司，一家民营企业。起步的生意是电信设备贸易，用那个年代的贬义说法，是“二道贩子”。这是这个“二道贩子”，它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张大饼：20年后，华为要成为世界级的电信制造企业。

力量，来源于组织，不是个人

这是雄心壮志，作为企业创始人，一定要有。学习华为及任正非，这一点必须要学，另外，还有下面这段话：

“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”

“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”任正非认为华为有今日成绩是因为“15万员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的材质黏合起来。”

这是一种组织感应力，任正非重视组织的成就远远超过了对自己的成就描述，也没有将自己放在组织的顶部，他做的更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。

在我们的企业运营中，能够带兵打仗的人，都是最大化组织力量的人；我们现阶段商会中的企业，大部分人都是一竿子插到底的带兵者，管理能力的传导力量不足，显得疲累不堪，效果不好；这是因为没有建立良好的授权赋能机制，没有将管理文化建立起来，还停留在一言堂，事必躬亲的水平中，这样的结果必然导致难以为继，管理混乱。

出于对组织力量的理解，任正非为华为人赋予了公平原则、利益共享原则，甚至对华为下游供应商也是如此，在经济为难时期华为也会承诺“绝不让利益共同体吃亏”。由此可见，华为的力量来源于组织整体，而非领袖个人，这也是华为持续发展的动力所在，也是任正非创造的组织整体的可持续力量。

任正非将华为人个人的能力与组织的能力聚会，形成强大的冲击力，这种冲击力被他成为狼性。值得注意的是，狼的组织只适合于狼，一头狼领一群羊是不可能形成狼的团队的，一头羊也无法统领狼群。

文化，从理念到行为习惯

企业在发展最初就形成了文化，有的比较系统，有的散乱无章，但都是文化；世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

在一个知识与变化的时代，如何培养忠实的追随者，在现在的时代里，显得越来越扑朔迷离。大凡真正的大企业家，首先应该是思想家。华为具有独特的企业文化，任正非在对企业目标的认定、对企业管理的创新、对智力价值的承认，都开创了中国民营企业先河，都在不断形成文化和制度，不断传承和发展，这就是形成大企业的基本盘的表现。

我们常德商会的企业家们，规模无论大小，在创办企业之初，初心中，是否具有这些基本盘的思维，能否在企业运营中持续执行，还是只是在倒买倒卖，盈利赚钱，这是具有截然不同的发展结果的。

中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家，在当代中国，任正非应该算是一个。“寻求主流价值观认同”“企业成长动力来自与矛盾”“聚力和扩张力的辩证关系”“跟着外交路线打入国际市场”等，都是他作为商业思想家对华为提出的闪亮指导思想。

一个企业最大的天花板就是企业家自身，我们一定要不断提升自身的胸怀、视野、格局、修为，在这样一个充满不确定性的时代，身处百年未有之大变局之下，国运昌隆之际，我们理应把握形势、遏抑颓势、扩大优势、避开劣势，顺势而为，时刻关注国家大势，不断突破自我，加固护城河，筑牢防火墙，成就一番事业。

最后，分享华为文化“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”；从本质上来说，华为文化就是一个持续不断的创业文化，无论公司发展到多大规模，公司每个人都要保有一种创业者心态，战战兢兢，如履薄冰，持续精进，创造无限可能……